MOOC ‘Du manager Agile au designer leader’ – semaine 3 – Devenir Agile

Facebooktwittergoogle_pluslinkedinmail

Ce troisième billet consacré au MOOCDu manager Agile au designer leader‘ (ou ‘From an Agile manager to a designer leader’, il est traduit en version anglaise) vous donne un résumé de la semaine 3 dont le sujet était : ‘Devenir Agile’.

Vous pouvez aussi (re)lire mes notes concernant ‘Le métier de manager’ (semaine 1) et ‘Digitaliser le management’ (semaine 2).

Avant de rentrer dans le vif du sujet, une courte introduction au management par l’Agilité via deux ressources :

1) Les 12 principes fondamentaux de l’Agilité :

Les 12 principes de l'Agilité

Source : le manifeste Agile.

2) 17 slides pour une overview de Agile (PDF à télécharger)

 

I) Devenir Agile – L’exemple de la société Extia

Cet exemple montre comment une grande entreprise peut intégrer, comme une start-up, l’agilité au sein de son organisation. Le président fondateur d’Extia, Arnaud Frey, explique comment son entreprise a fait de l’agilité le moteur de son développement et de sa croissance.

Pour lui, l’agilité c’est être en “adaptation permanente“.

Les éléments-clés à retenir :

– Le management agile peut réussir dans un environnement de travail positif centré sur le bien-être des salariés.

– À l’origine, ce sont les informaticiens qui ont construit les méthodes agiles avec des cycles de projet plus courts, symbolisés par la formule MVP (Minimum Valuable Product).

– Face à un problème, la réponse n’est pas « on a toujours fait comme ça », mais trouver une nouvelle solution.

– Favoriser la confiance et responsabiliser les salariés.

– Ceux qui font, ce sont ceux qui savent.

– Les interactions sont favorisées aux process (“Individuals and interactions over processes and tools“) afin que l’équipe en responsabilité trouve la solution.

– Le manager est un « servant leader ».

– Ainsi, les projets grandissent et l’entreprise grandit car ce sont les salariés qui prennent les décisions.

– Mise en place du management visuel avec des Kanban et des post-it, afin que les absents puissent vite comprendre où en sont les tâches. Ainsi, il y a de la transparence dans l’organisation, c’est une clé de l’agilité.

Kanban board
Example of a Kanban board

 

Tout le monde a le droit à l’erreur et doit apprendre de son erreur, et faire évoluer le process qui a amené à faire une erreur (“failure is success“).

– Pour intégrer l’esprit start-up, il faut une volonté affichée de la direction, des partenaires sociaux et des salariés, penser “petit” au départ avec le réflexe du prototypage, puis fonctionner par viralité.

Low, mid and hi-fi prototypes
Examples of low, mid and hi-fi prototypes

 

– Les compétences du manager agile :

  • la confiance (celui qui fait est celui qui sait)
  • appliquer le droit à l’erreur (fail but fail fast)
  • viser l’amélioration continue (que l’équipe génère du feedback et que le manager soit un servant leader, c’est à dire au service de l’équipe)

 

II) Pourquoi devenir un manager agile ?

L’agilité est synonyme de légèreté, souplesse et vivacité.

Une entreprise agile signifie :

– qu’elle va apporter des solutions concrètes, personnalisées et rapidement à ses clients.

– que la prise de décision se fera au bon niveau, c’est à dire là où les personnes ont la bonne information pour décider.

– que le temps de mise sur le marché sera réduit.

L’agilité, c’est un prisme, à partir duquel les 4 mots qui caractérisent la transformation numérique prennent un certain sens :

1. Vélocité

Il ne suffit plus de s’adapter, être agile signifie qu’il faut s’adapter plus vite que les autres. Ce qui implique que l’on peut se tromper mais il faut s’apercevoir qu’on se trompe vite, c’est le fameux slogan « fail fast ».

Ce qui implique également que l’on peut proposer une solution qui n’est pas finalisée.

2. Expérimentation

L’innovation est le moteur de la transformation numérique et elle se fait différemment. Ce ne sont plus les services R&D et les marchés tests qui permettent d’innover, mais les multiples expérimentations faites avec le client. Ce qui est important, c’est de tester, d’expérimenter, de co-créer avec le client pour avoir une proposition unique et non plus de répondre uniquement à son besoin.

3. Communauté

Une communauté peut être:

  • verticale (sur un thème)
  • horizontale (avec des personnes qu’on apprécie dans ou hors de l’entreprise)
  • transversale (en fonction d’un projet, d’un objectif)

Savoir repérer les communautés où l’on peut avoir une forte valeur ajoutée constitue une compétence stratégique.

4. Usage

Il s’agit de repenser le business model à travers de nouveaux usages qui s’appuient sur les 4 caractéristiques de la transformation numérique :

  1. le mobile
  2. la géolocalisation
  3. la plateforme
  4. les recommandations

En d’autre termes, être agile c’est avoir la capacité d’apprendre et de désapprendre.

III) Qu’est-ce qu’un manager ou leader agile ?

Au-delà des valeurs, des méthodes et du sens de l’équipe, le manager agile développe des compétences comportementales comme :

  • savoir être ‘frugal’ (avoir des moyens limités mais rester créatif)
  • penser autrement en faisant des ponts entre des disciplines différentes (ce que l’on nomme “la pensée associative“)
  • agir différemment (c’est à dire qu’il se pose sans cesse des questions qui remettent en cause le statu quo)

En d’autres termes, le manager agile avance sans savoir où il va, sans savoir de quelles ressources ou moyens il dispose, mais avance en expérimentant avec d’autres.

Le leader agile est un éclaireur, un rassembleur tout en possédant un esprit d’aventurier.

Ces caractéristiques :

  • une vision fondée sur l’innovation
  • s’inspirer de l’extérieur en mobilisant tous les collaborateurs
  • être exemplaire sur le fond et la forme. Par exemple, s’il explicite qu’il faut travailler différemment, alors il commence par appliquer cet adage à lui-même
  • donner plus de flexibilité à ses équipes pour qu’elles aient les moyens de s’adapter
  • expliquer la nécessité de livrer des résultats

4 leaders qui pensent différemment

IV) Comment insuffler l’esprit start-up ?

Les grands groupes n’ont pas d’autre choix que de repenser leurs méthodes de travail et leurs business models qui peuvent être remis en cause très rapidement par des start-up qui viendraient proposer aux clients de nouveaux usages moins chers.

L’une des solutions pour ces grands groupes est d’insuffler « l’esprit start-up » dans l’organisation, en déployant différentes actions complémentaires :

L’open innovation : l’entreprise co-conçoit des solutions avec des start-up et des clients.

– Création d’un incubateur corporate : l’entreprise crée en son sein, un incubateur qui accueille des start-up. Elle les finance afin d’apprendre et de diffuser, au sein des services, les méthodes agiles.

– Réalisation de greffes : l’entreprise envoie des collaborateurs dans des incubateurs extérieurs.

– Participation à des learning expeditions : les dirigeants vont visiter des start-up et des entreprises innovantes pour visualiser de nouvelles méthodes de travail.

– Mise en place de partenariats : l’entreprise finance et s’associe à des start-up.

– Méthode d’immersion : l’entreprise envoie des collaborateurs dans des incubateurs hors de l’entreprise pour qu’ils apprennent des méthodologies et transforment leur comportement et culture.

Hacking management : des collaborateurs volontaires de différents grands groupes se réunissent à l’extérieur de leur organisation pour partager leurs bonnes pratiques.

– Mise en place de méthodes agiles.

Mentorat de start-up.

– Rachat de start-up

Insuffler l'esprit start-up
Source : http://www.jiribenedikt.com/skoleni-startup-mindset/

Related posts:

One thought on “MOOC ‘Du manager Agile au designer leader’ – semaine 3 – Devenir Agile”

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *